这本书微信读书的评论是65分，应该说基本反映书的内容，或者说还稍微高了一点点。书的作者来头都挺大的，但是内容太空洞了，只是把设计思维的几个点泛泛讲了下，配了一些照片，没有详细和深度的项目内容和讲解。或者说和书名也契合，确实是方法论，但也仅有方法论。
比较有价值的内容都在中文版序言了，了解下设计思维最初的来源，斯坦福工业园与硅谷的关系。在中文序中，蒋里一直想表达设计思维不等于“设计”，而是一种创新方法论。但不得不感慨，改变人的认知是最难的，同时名字也非常影响大家对内涵的认知。
但是培养创造力、创新力这件事在斯坦福大学推出了设计思维方法论之后，似乎变得有规律可循了。因为它给出了一套切实可行、可操作的方法。按照相关步骤学习，任何一个人都能大大的提升自己的创造力、创新力和创新思维。
不要把“设计思维”与单纯的“美学设计”画上等号。设计思维涉及的领域远比单纯的美学设计广泛得多。它是一套由工程师创造的，具有很强的可操作性，可以帮助大家提升创造力、创造新兴事物的能力，以及解决实际问题的方法论。因此，请大家必须要明确一点：“设计思维”不等于“设计”。设计思维是一种创新的方法论。
斯坦福研发园的诞生，促进了后来硅谷的诞生。从斯坦福研发园里发展出来的著名公司不计其数。比如大家所熟悉的特斯拉汽车（Tesla Motors）、脸书（Facebook）、惠普（HP）、Next Computer、VMware等。
以斯坦福大学为中心的美国硅谷，一直被誉为全世界高科技和创新的中心。而斯坦福研发园则被誉为硅谷的发动机（The Engine of Silicon Valley），它的成立为硅谷的诞生奠定了至关重要的基础。而斯坦福设计思维则为斯坦福研发园的成功奠定了创新思维的基础。
进入21世纪后，来自20多个国家的近30所顶尖高校和全球过百家企业一同创立了斯坦福大学全世界创新设计联盟。这是一个致力于推广斯坦福设计思维的国际性联盟，也是世界上最大的推广斯坦福设计思维的国际性联盟
1959年，约翰·阿诺德博士提出设计思维概念的时候，就提出要想有创新的思维模式，关键的一点是“不同凡想”（Think Diferently）。几十年之后，又有一位商业巨人也提出了一模一样的观点。这个人就是大家熟知的苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。乔布斯在1997年回归苹果公司的时候，推出了一则广告史上最为有名的广告——Think Diferent。与其说它是一则广告，不如说它是乔布斯回归苹果公司的宣誓。他想告诉全世界，在他领导下的苹果公司要遵循的最重要的一个原则就是“不同凡想”。 因为苹果公司的基因是“Think Diferent”，这也是斯坦福设计思维的基因和关键。
斯坦福设计思维根本就不是在传授任何的公式或定理，而是在传授一套思维方法论，是在传授一套如何看问题、处理问题的方法论。
本书是为了那些想要培养自己创造力和创新思维的人，是为了那些想要在他们的团队、公司或者组织中激发创意，并以最快、最实际的方式让创新落地的人而写的。
设计思维为所有年龄层的人打开了一扇门，他们（再一次）对观察和处理问题充满好奇。这种方法让我们思考那些明显不合逻辑、没办法实现的事情，并认真地讨论它们，最终得出让人惊讶的结果。遗憾的是，这种能力往往被我们从小到大的家庭和学校教育剥夺（Creuznacher ＆ Grots，2011）
客户/用户测试：让用户验证原型，而不是让管理者或项目负责人来做！从操作和方法上讲，这在某种程度上预示着在设计思维项目中，设计思维团队要在早期就与客户和用户沟通测试创意原型
让创意具象化：在设计思维中，所有的结果都应该以原型的形式呈现，看得见、摸得着。虽然想法本身在现实中并不存在，但原型能够使它们被看到和被体验到（Brown，2009）。
参与：设计思维团队将自己置于用户等利益相关者的情境中，这样小组成员就可以直接体验用户所处的角色。
标杆分析和商业模式探索：除了调查客户、用户和其他利益相关者，设计思维团队还要研究竞争对象及其商业模式。这样做的目的是收集信息，扩大团队自己的解决方案空间。在标杆分析时，设计思考者会寻找与他们正在工作的情况相类似的其他情况，这能够在一定程度上帮助他们构建相关问题。
测试假设：在项目早期，设计思维团队经常基于自己的经验假设来工作。在原型的帮助下，对客户能进行假设测试，并在需要修改时尽早修改。
原型设计的六大“黄金法则”来自许多已完成项目的总结。亚历山大·格罗茨（Alexander Grots）总结如下。
一个问题一个原型：团队的每个原型应该只对应某一个具体的问题，这里的重点是“保持对单个问题的专注”。
不完美：原型就是原型，（目前）还不是产品或服务。设计思维团队应该只关注与当下相关的特征和细节，而不是更多（Brown，2009）。在项目的早期阶段，这在某种程度上预示着专注于预定的功能；但在项目的后期，原型应该更成熟，因此能够组合更多功能。
不要“爱上”原型：小组成员或整个设计团队都不应该“爱上”自己的设计原型（Uebernickel ＆ Brenner，2015）。与客户一起测试的结果，可能会发现之前的想法并不可行，在这种情况下，设计思维团队必放弃原有失败的想法和原型。放手其实是很难的，尤其是已经在原型中投入了大量的时间和精力。在这种情况下，人们往往只倾向于部分地重新开发现有的解决方案，而不是从头开始。
拓展边界：原型应该用来尝试超越现有的边界（技术、可用性等）。小组成员不应该把“那行不通，我们已试过了”的说法当成一种打击，相反应该将其看成一种激励，让他们有机会去克服障碍。
适当刺激：对测试者来说，原型不应该是熟悉的，而应该是富有刺激性和挑战意义的。新开发出来的东西往往不能在一开始就激发受试者的热情，因此小组成员需要更加勇敢！在为一个足球组织进行流程创新的项目中，我们专注于球员注册这个具体问题。现行制度规定，足球运动员应该在他们的足球俱乐部注册。然而，我们的团队却发起挑战，建立了一个原型系统，在这个系统中球员可以自主注册，而无须足球俱乐部的参与。正如预期的一样，这个原型激发了一些利益相关者的反馈，我们因此获得了宝贵的意见，特别是关于年轻运动员的行为方面。在这种情况下，发起挑战也许是最有效的。
打破规则：团队应该打破规则，去尝试新的、可替代的场景。这些规则可以是外部强加的，也可能是在内部经过一段时间发展起来的。
原型制作的过程繁多：制作原型可以从最基本的开始，用纸、纸板、便利贴来制作，也可以更复杂一些，用电子元件、机械部件或软件来制作。
关键功能原型（critical function prototype，CFP）是一个实体产品或服务供应系统，以原型的形式允许客户测试一个给定的功能或组件。如果这是行不通的，团队至少应该将原型中出现的功能数量减到最少。
关键体验原型（critical experience prototype，CEP）应该向测试人员展示“刚好足够”的体验，以便设计思维团队从测试中提取学习内容。
热身：热身时的一些小运动和小游戏，能够在一定程度上帮助我们唤醒身体和大脑。通常情况下，在创意活动之前要进行大量热身。
设计思维团队发现，他们与潜在用户和客户接触的频率越高越好，这样做才能够更好地理解人和人之间的行为差异，并使客户所在的组织也能够理解这种差异。通常，这种接触不仅限于设计思维团队所处的国家，还经常需要考察其他几个国家的文化。
建立一个设计思维项目需要用正确的方法使用一些关键工具，如便利贴，现在很多厂商都提供各种各样的便利贴。现在彩色便利贴的使用会让用户的态度越来越分化，一些人认为用便利贴使工作变得有趣了，但这并不一定与工作效率相关。在设计思维项目中，便利贴扮演着重要的角色，其优势触手可及，重点是我们能否正确地使用。
概览：当按逻辑顺序贴在泡沫板或者墙上时，便利贴能够有效地快速生成一个概览。由于它们能让内容在房间中真实呈现，而不是虚拟地存放在计算机中，小组成员通常能更快速地熟悉新的变化和结果。
易于重组：便利贴很容易地被移动和重组，例如在群体学习时。与可以轻易重新排列组合、再次粘贴的便利贴相反，移动挂纸白板和常规白板通常不行，因为内容是写在一个空白表面上，并且需要反复生成新内容。
可运输：便利贴很容易运输。例如，如果工作坊需要在外部进行，便利贴可以十分便捷地被带到新的项目工作区。
便携：团队总是在他们的行李中携带便利贴，这样就能快速和轻松地记录在旅行中的收获。这一些内容可以稍后再集成到项目的工作区中。
·通常，组织特性是第一次被了解；管理团队体验他人如何“感受”其组织的特性，以及如何利用或改变这种组织特性。
2.观察：在这样的一个过程中，我们要拍摄照片、视频和记笔记。在一些敏感领域做出详细的调查时，我们也可以把观察到的东西画成草图。
3.采访和角色转换：在这样的一个过程中，我们要根据问题列表开展访谈。设计思维团队通过角色转换可以加深我们对采访对象的理解：在调查时，小组成员扮演在特定主题下的采访对象，例如，小组成员可以与某位技术服务人员共同度过一天，亲身体验他们的工作。
4.解释结果并重新界定探索空间（分析）：在小组内分享观察与访谈的结果，理解这些结果，并让团队对其进行学习和借鉴。这一步骤在一些程序模型中被称为“分析”，它经常通过结构化的框架进行引导和推进。
1.简介：简短的自我介绍和对访谈中感兴趣的问题概要。对于敏感或机密主题要再次确保对个人及其数据的保护。
2.开场：提出一个相关的“破冰”问题。这往往涉及受访者的具体工作或生活背景。
3.建立融洽关系：接下来，采访者会提示受访者描述与所讨论主题相关的某个特定事件，正在使用或最近使用（产品或服务）的情况。
4.深入访谈：在此阶段，当受访者从情感上熟悉了主题之后，采访者试图围绕一些具体特征逐步深入。例如，他可能会问：“你能描述一下这个独特的功能吗？”“是什么使该功能如此独特？”在“建立融洽关系”阶段结束后，许多受访者已经与采访者建立了足够的联系，从而能够在本阶段讨论产品或服务的情感方面。
5.反思：在反思过程中，采访者试图激励受访者对自己的叙述进行反思。例如，“您会改进什么？”“您将如何重新设计这样的产品或服务？”等。
6.总结：总结阶段是访谈的结束，通常会透露将怎么样处理访谈的结果。尤其是在个性化访谈（已知受访者的姓名）中，会向受访者发送记录，以确保采访者正确理解受访者的意思。
领先用户访谈：在这一环节，领先用户被访谈。作为领先用户，这些人往往是第一个或第一批使用特定技术的人，或者是第一个依据经验为未来提供较为可靠预测的人。
情绪板是一种来自沟通学和设计学的工具，其目的是向选定的用户和客户群体表达环境、气氛和情绪。它把图片、视频和文字等放在一起，类似于一个大型的拼贴画，以说明一些通常用其他方法难以描述的东西（
环境：对环境的观察和分析。在医院里，这可能是负责整理壁橱里很多材料的归档系统。
感：这个人对于所看到的、听到的和想到的东西有什么感觉？在某些情况下是否会产生差异？这些差异可能会引起满意或不满吗？
典型角色的人格化特征有助于设计思维团队非间接接触并富有同理心地看待某个特定的人群。
按照库珀（2003）的说法，生成用户画像可分为以下7个步骤。
1.基础假设：第一阶段包括假设和选择某一类用户画像的典型代表作为访谈对象，然后通过观察、访谈和其他方法验证假设，并对人群进行分类。在许多情况下，在项目开始时，假设和现实之间有明显的差异。如果差异较大，就需要对目标群体的定义做调整。我们的目标是确定用于采访对象的分组标准。
2.映射：这一阶段是为了理解访谈对象的观点，并根据先前确定的标准对他们进行映射和定位。需要指出的是，访谈对象在所选类别中“正确”的定位，不如设计团队在寻找需求过程中获得的“直觉”重要。
3.模式：根据映射和定位显示的关系，访谈对象应该会浮现一个模式。例如，库珀表明，人们倾向于要么以服务为导向，要么以价格为导向。在这个例子中，这两个类别将是形成不同用户画像很好的出发点。
4.分析：在这一步，设计思维团队将使用额外的数据和特征来充实用户画像。例如，对典型工作日的表述可以包括个人对数字媒体的态度，对挫折的容忍度，等等。应该为上一步中的每个类别找到更多的数据。
5.完整性和差异化：在这一步中，设计思维团队再次检查和考虑角色的完整性和差异化。当然，这并不代表在后期项目阶段所获得的新知识不会被纳入其中。假如慢慢的出现了新的不一致的情况，就需要再次调整。
6.叙事：特别是在项目的高级阶段，创建简短的角色描述（篇幅占1～2页）是值得的。这些描述包含了关于该角色所代表的群体典型的一天、行为倾向和态度的重要信息。
7.用户画像类型：在所有的用户画像都被创建之后，最后一步的重点是根据项目需要对他们的优先级进行排序。确定优先次序能够在一定程度上帮助设计思维团队在项目过程做出目标导向的决策。具体排序如下。
b.顾客用户画像：相对于产品的用户，聚焦于客户角色，特别是在商业环境中，阐明这个群体的要求。
c.负面用户画像：使用用户画像来确定那些不愿意使用产品或服务的群体也是明智的。
通过“观点”或者叫作“看待一头猪”的方法，从一系列利益相关者的角度考虑对问题的各种立场，以获得新知识。
领先用户被定义为新产品、升级版本产品、流程、服务的早期用户。他们满足以下两个标准。
·领先用户所面临的需求，是市场上大多数人在几个月甚至几年内都不会注意到的。
上述选择领先用户的标准得到了理论和实证研究结果的证实，也得到了新产品传播和被消费者接受的数据的支持。领先用户方法在组织中的实施是为降低新产品研究开发过程中的风险（见Luethje ＆ Herstatt,2004, p.533）。
照片观察法适合于很多种情况，特别是当研究者的存在会导致行为的改变，或者研究者根本不可能出席时。尽管这种方法在效率方面的优势很明显，但咱们不可以低估它的复杂性，因为它需要做很多的准备工作和后续追踪工作。
博诺认为，六顶思考帽是研究问题时应考虑的6个角度。在它的应用中，每个小组成员都会得到一顶帽子，以及一种特定的思维框架和视角来参与讨论。德·波诺定义了以下思考帽。
白帽子：白帽子的佩戴者对问题采取以事实和数据为导向的观点，体现一种中立、实事求是和客观的气质。只有事实才算数——数据中的异同很快就会被识别和重视。
红帽子：红帽子的佩戴者有一个非常情绪化的视角，甚至能够说是有愤怒的特征。其目标是体验和评估情绪反应。
黑帽子：黑帽子的佩戴者消极和厌恶风险。持这种观点可以识别和解决实际问题及弱点。
黄帽子：黄帽子的佩戴者是积极的和乐观的。其目标是识别潜在解决方案的所有好处和优势。
蓝帽子：蓝帽子的佩戴者冷静而专注，侧重于对小组构思过程的管理、控制和组织。
我们怎么样才可以”的问题有助于防止假设的解决方案参数影响最初的问题陈述。这允许并激发了对潜在解决方案更有效的思考。
角色扮演是一种特别适合于模拟服务和业务，并将其原型化的方法。在角色扮演中，至少有一位演员扮演某个预定的角色，并把它演出来。目标是让观众或者观看角色扮演的测试人员，能够体验到最真实的情况。
讲故事是一种能够交流和呈现各种场景和故事的方法。与角色扮演不一样，故事描述是由一个故事描述者而不是一群演员来完成的。故事描述者在讲故事的时候与听众互动，因此能够把讲故事的过程分成几个部分，并使之个性化。
书面故事：书面故事并不要求讲述者和听众同时出现在同一个地方。当团队需要跨大洲测试原型时，这种方法特别有用。在描述写下来之后，原型就可以发送给测试人员，而无须做进一步的解释。
视觉故事：视觉故事是带有或不带有文本的图像故事。这些图片直接增加了故事的可理解性，然而并不是每个原型都能视觉化。漫画是另一种我们会单独讨论的方法。
动画和视频：动画和视频为故事的视听叙述提供了许多可能性。就像Kickstarter等网站上的视频一样，创意和方案被清楚地展示出来。然而，这种方法的缺点是制作动画和视频需要投入大量的精力，因此我们一般只在构建高分辨率原型时使用这种方法。
视频原型的历史可以追溯到20世纪80年代的苹果公司，现在它慢慢的变多地被应用于设计思维的各个阶段。
使用这些视频通常在设计思维的黑马阶段最有意义，因为此阶段是关于生成未来的原型。尽管视频原型有很多可能性，但它也有缺点。
在服务蓝图的帮助下，服务原型可以以一种结构化的方式被系统地组织和描述。服务蓝图包括各种组件。
NABC推介是一个特别有用的工具。如果一个人能够在30～60秒内用NABC推介表达一个解决方案，那么他已经找到了这个想法的核心。
谁没听过这句话？“是的，但是……”在工作坊、对话和头脑风暴会议中，人们每天都在使用它。其结果通常是，人们并没有真正地合作和建立在彼此的想法之上，而是在彼此分离的情况下建立了平行的想法和思想世界。“是的，但是……/是的，而且……”用一种有趣的方法来展示了这一点。
第一轮：所有人被分成若干小组，每个小组有两名参与者，每个小组会接收到一个任务，例如计划从苏黎世到上海的旅行。每个小组成员都被要求提出自己的想法，但只可以使用“是的，但是……”作为开头。给小组两分钟的时间计划行程。在任务结束时，询问他们这次旅行的目的地。
第二轮：保留相同的小组设置，并分配相同的任务，唯一的区别是参与者只可以使用“是的，而且……”作为开头。两分钟后，询问行程指向何处。
通常，当团队使用“是的，但是……”时，他们的旅行根本不会出发。与此相反，当使用“是的，而且……”时，创意会流动起来。与小组成员一起，反思为什么以及哪些流程导致了这种情况。
“我喜欢，我希望，如果……会怎样”的方法有助于激发团队内部的开放式反馈。该方法不管用在小团队还是大团队中都很有效。实际上，对于大规模团队，我们会在每把椅子上分发反馈调查表，以便每位参与者都能记录反馈。
该方法的一个使用示例可以是这样：“我希望产品创意能通过角色扮演在舞台上以交互的方式演示。”“我希望下一次，观众能够最终靠角色扮演更紧密地结合在一起。”“如果有下一次，我们能否提前一起排练演示？”
“如果……会怎样”的问题也可以与“我想知道……”和“怎么做”结合起来。除了使用正确的方法提供反馈，小组成员相互聆听也很重要。当然，并不是所有的反馈都必须立即做出一定的反应。在真实的情况中，团队应该决定立即处理哪些反馈。
1.便利贴：设计思维离不开便利贴。它们是简化团队合作和构建复杂材料不可或缺的工具。在头脑风暴中，便利贴有助于快速表达，以及记录保存与小组成员沟通时得出的想法。在记录访谈时，它们能让小组成员用醒目的方式保留重要的信息。我们还建议准备多种不一样的尺寸的便利贴。
2.泡沫板和图钉：泡沫板是用来张贴和整理便利贴、其他笔记甚至各种小物件的优秀工具。每个团队都应该配备两三个泡沫板。进行时间比较久的项目（超过3个月）时，可能会要多达10块泡沫板。
3.马克笔：书写用具显然是至关重要的。Sharpies和Edding Permanent Marker 1300型马克笔非常适用于在便利贴上书写。马克笔的笔尖有不同的规格，它既有足够粗的，在很远的地方就能看清字迹；也有足够细的，可以在便利贴上写下足够多的文字。这种笔（以及白板笔）应该准备充足。
4.索引卡：这种能在上面写字、能挂在墙面等各种表面上的卡片是必需的。索引卡也是制作原型的好材料。
5.纸张：设计空间里要有不一样的颜色和尺寸的纸张，以及用来制作大面积草图和原型的包装纸。
6.黏合剂：胶棒、胶膜、胶带、热熔胶枪、胶布、带有黏胶的标签和圆点等材料，应该是设计思维空间的标配材料。
7.原型制作材料：设计思维空间应该有一套基本的原型设计材料。这中间还包括管道清洁器、乐高积木、建模黏土、发泡胶、铝箔、木材，以及不同形式和颜色的硬纸板和建筑用纸。剪刀、地毯刀、锯子、切割垫、尺子、卷尺、小型电钻、钳子、钉子、螺丝、订书钉、夹子和砂纸等工具，也可以参与构成这个充实的原型工具箱。其中还应包括角色扮演用的服装。
1.计时器：计时对于许多小组互动很重要，它可以让团队有效地进行时间规划。欧洲的大多数设计思维团队都会使用“Time Timer”计时器，这使他们在进行头脑风暴会议或设计师交流之夜时，能够正常的看到剩余的时间。
工作坊：在项目的发散阶段，小组成员可以一起进行为期多天的设计思维工作坊。其优点是可以将大量的团队多样性融入紧凑的工作坊。尽管有这样的好处，但对工作坊的结果降低期望也是很重要的。特别是当没有足够的时间进行扎实地准备时，成果的丰富性往往会受到极大的限制。在很多情况下，几天或几小时的时间不足以解决复杂的问题和开展较大的项目。在这种情况下，我们提议开展迷你项目。
迷你项目：“迷你设计思维项目”专注于需求挖掘、整合和创意的早期阶段，并为后面使用的快捷方法提供灵感。这些项目通常只会进行短短几周（这点取决于访谈和观察的工作量）。与工作坊相比，其优点是能够获得更丰富、更深入的结果。
没有什么能比结果更有效地说服人们，所以人们往往通过灯塔工程展示成功设计思维项目的成果。灯塔工程并非在抽象的层面上与同事分析实施设计思维的潜在积极效果，而是迅速展示设计思维对组织的价值。通常情况下，选择的问题能在不到6个月内的时间中得到解决。这些结果往往会激励组织启动变革。
高速的技术变革、人口结构变化、数字化和物联网等各种大趋势，鲜明地改变了用户的生活和需求。设计思维作为一种开发新创意的方法，具有独特的魅力：它能够让员工从项目伊始就开始探索用户的需求；它可以促使员工系统性地研究可能的解决方案，并专业地挑战原有问题。所以，即使环境瞬息万变，他们也能有效地调整产品和服务。2008年，当我们开始设计思维的第一个
用户导向：设计思维的基础概念是“以用户为中心的方法”。
在这种方法中，我们也看到了一种可以让技术、业务部门更早开始相互沟通的方式。这种联系方式应用于项目早期阶段，能够改善内部沟通效率，使我们在项目前期就能整合现有的专业相关知识，并使客户尽早地积极融入创新过程
采取用户反馈的方式快速迭代能够动态地发展想法和概念，这使我们也可以快速、灵活地满足市场需求。我们还建立了一种机制，能够最终靠用户测试在项目早期识别关于产品和服务设计的错误假设，以此来降低项目风险。
对德意志银行来说，设计思维是帮助其开发以用户为导向的敏捷新产品和服务的众多方法之一。
价值：一个组织往往只有形成一种新心态，才能强化创新。对问题和解决方案空间进行研究和探索，以及与客户的直接交流，是项目中专业工作的核心内容
设计思维不能自发运行。通常，经典管理学与设计思维的要求存在一定的差异。大多数人从小就被教育要尽快处理问题，但这样的形式很容易让人因循守旧而错过新想法。设计思维是有意识的迭代思维。对未接触过设计思维的人来说，对自己的假设提出质疑并说服自己采取这种方法是很难的。因此，我的建议是：让决策者从一开始就去参加了。坚韧、耐力和持续执行是实现设计思维的必要条件。
但其实引入设计方法需要深厚的专业相关知识。让员工在早期项目中使用方法积累经验是正确的，但是我们要让他们了解整个实施过程的真实情况，这必须借助专家对专业相关知识的运用。为实现成熟的理念和充分的发挥方法的价值，我们应该在组织中引进新的专家和新技术。为此，如果组织内部缺乏这种技术，我们大家可以尽力寻找外部支持。在选择专家时，应该询问他们是否有在组织中引入设计方法的经验，而不单单是应用这一些方法的经验。从长远看，人们需要具备组织中的专业相关知识。对员工的投资是对公司未来的投资，也是对公司“实现用户需求的能力”的投资。
·要让设计思维获得成功，项目团队必拥有足够的异质性。这在某种程度上预示着大家具有不一样的视角、技术诀窍和思维偏好
正在进行的数字化转型巩固了我们加强人本设计、提升客户体验的发展定位。今天，客户拥有有史以来最大的权利。销售经营渠道就是一块屏幕，信息和价格对用户来说是完全透明的。只有那些能带来无障碍积极体验的服务项目，才会被用户在社交网络上推荐。所有的这些保证了公司的成功。
蓝海战略》（Kim ＆ Mauborgne，2005）一书介绍了一些至今仍在使用的方法，如战略轮廓和ERSK模型：消除（Eliminierung）、减少（Reduzierung）、增加（Steigerung）和创造（Kreierung）。它还描述了那些与竞争者不同的公司的做法
已经犯下的规划错误很快就被发现了。例如，最初的规划要求设置一个大型的、传统式接待柜台。但这在某种程度上预示着会有一道屏障，接待员甚至无法看到四条腿的动物病患。
通过结合应用不同方法（DNA分析法、用户画像、触点和设计思维），我们很快就形成了情感和策略方面的“全息图”。所以，我们非常容易就能发挥创新的潜力。
这是关于开发现实的、创新的领域，并能迅速做出决定。这显然不是关于发展那些不切实际的愿景和浪费时间的演示文稿。
在选择合作伙伴时，我们还应该确保他们不仅仅可以写出策略文件、制作出粗略的模型，且能处理具体的实践工作。
在很长一段时间里，创新都与技术和机制改进有关。而建立设计思维流程，为公司补充了重要的创新源泉。
这一举措使女性的需求，尤其是情感方面的需求，在前台占据了更重要的位置，并带来了创新。
由于采用了新的测量和观察方法，婴儿口腔和母亲的自然哺乳信息得到了精确地测定和记录，以前这些记录的误差幅度是很大的。
有了公司董事会主席等决策者公开、明确的支持，跨学科的创新流程得以建立。在来自创新、设计、开发、研究等不同学科的小组成员紧密合作的基础上，下一波创新被启动了。
有力地推动小组成员的筛选进程。那些感兴趣的员工必须首先验证自己是合格的小组成员，这需要知识储备、创新思维、创新潜力和团队精神。
福尔克·乌伯尼克尔博士是德国波茨坦大学哈索-普拉特纳研究院（HPI）设计思维与商业创新中心主席，也是斯坦福大学全世界创新设计联盟联席主席。他曾是瑞士圣加仑大学人本设计中心主任。